1 – LA DOMANDA

Ci si chiede spesso quale sia la molla che fa scattare realmente la voglia di innovare in azienda. Incrociando gli studi scientifici sull’innovazione con l’esperienza empirica delle tante aziende conosciute, possiamo concludere che la vera molla che fa scattare l’innovazione è la motivazione, cioè la volontà di innovare. Si innova perché si vuole innovare e non si innova perché non si vuole innovare. La risposta potrebbe apparire semplice: se basta volerlo, tutto è risolto. In realtà la risposta apre un quadro molto complesso: se, per esempio, il motivo per cui non si innova fosse la mancanza di risorse finanziarie, basterebbe trovarle per risolvere il problema. Ma se non si innova perché non si vuole innovare, la soluzione è molto più difficile.

2 – LA RISPOSTA

Pensiamo ad un’azienda che ha difficoltà di mercato. Si deve fare qualcosa. Innovare nei prodotti, nelle strategie di comunicazione, di vendita, di posizionamento: comunque si metta, bisogna innovare. Perché quindi non dovrebbe essere fatto?  In primo luogo innovare non costa, perché si tratta di pensare e inventare soluzioni nuove: semmai si valuterà il costo delle soluzioni. Spesso si dice che non c’è tempo, come se un processo di innovazione di qualche mese fosse impossibile in presenza di budget calanti a livello pluriennale. Altre volte la risposta è ancora più sconcertante: non c’è nulla da innovare perché nulla può essere fatto. Con buona pace di tutti, perché se non c’è nulla da fare sono tutti assolti, dalla direzione ai commerciali, alla ricerca e sviluppo.
Quindi non si fa perché non si vuole fare.

3 – LE CAUSE

Ma perché non si vuole fare? Innovazione implica cambiamento, e cambiamento significa due cose, una relativa al passato ed una relativa al futuro. Guardando al passato molti interpretano il cambiamento come sconfessione di quello che hanno fatto e delle decisioni che hanno preso. Invece di osservare che uno scenario che muta richiede di adattarsi, interpretano l’innovazione come qualcosa che sconfessa il passato e quindi lede la loro leadership. Riguardo al futuro innovare significa entrare in un territorio dove gli insuccessi sono dietro l’angolo. La tentazione di restare dentro la zona di confort è fortissima. Farlo è facilissimo: basta accusare gli altri e l’ambiente esterno, senza mai rimettersi in discussione. Pensiamo all’azienda precedente: il commerciale accuserà la direzione, la direzione accuserà il commerciale e tutti accuseranno qualcun altro, con ampia scelta, dai cinesi al governo, dalle circostanze al fato avverso. Era sufficiente ammettere che i tempi sono cambiati e bisogna cambiare insieme a loro: ma bisogna volerlo fare.

4 – GLI ATTORI

Serve sia una motivazione dall’alto, di chi guida l’azienda, sia una motivazione dal basso, dei quadri intermedi e degli operatori. Se i vertici sono intenzionati ad innovare (primo problema) forse riusciranno ad ispirare chi è sotto di loro (secondo problema). Ma se gli stessi vertici non intendono innovare, non c’è storia, sopra e sotto nella gerarchia ci sarà immobilismo totale: non si innova dal basso, a dispetto dei vertici.

5 – I VERTICI 

La motivazione all’innovazione parte quindi dai vertici. Pensiamo ai freni personali e caratteriali all’innovazione: tutti questi verranno superati dal carisma del leader, dalla sua volontà di mettersi in gioco, dalla sua visione di uno scenario migliore per l’azienda. Se vuole innovare innova, se non lo sa fare lo impara, prova, sbaglia, riprova e sbaglia meno, fino a farlo bene. In questa fase si vedono le persone in faccia, chi è capace di guidare e chi sa trovare solo scuse. La motivazione del leader è il vero attore dell’innovazione.

6 – GLI OPERATORI

Se i vertici sono motivati all’innovazione solo il primo stadio del processo è raggiunto. Il passo successivo consiste nel trasmettere questa motivazione agli altri. Si tratta quindi di creare un clima aziendale che spinga le persone ad innovare. I freni all’innovazione di cui abbiamo parlato frenano anche gli individui, ed essi devono trovare una ragione per superarli. Perché le persone dovrebbero accettare di uscire dalla zona di confort?  Se il vertice aziendale non trova una risposta credibile a questa domanda, l’innovazione si ferma. Resteranno quindi, come spesso accade, le frasi roboanti nelle convention e nelle riunioni aziendali, ma, di fatto, tutto resta fermo.

7 – L’AMBIENTE

Quindi perché le persone dovrebbero innovare? Si può farlo per fattori esterni, perché si hanno dei budget, delle pressioni, dei premi. Oppure per fattori interni, perché ci si crede, ci si diverte, si percepiscono degli stimoli quali l’autoaffermazione, la soddisfazione personale. Di fatto quello che spinge la motivazione delle persone è un mix di tutto questo. Ma ancora di più è l’ambiente che i singoli percepiscono. Se l’ambiente aziendale, i top manager come i leader intermedi, i colleghi come i subordinati si muovono in un ambiente teso all’innovazione, allora anche il singolo, per emulazione e spirito di gruppo, si adeguerà in modo naturale.

8 – IL PROCESSO

La scintilla che innesca l’innovazione è quindi la motivazione del vertice. Con la sua leadership viene creato un ambiente permeato di innovazione che coinvolge il singolo e lo stimola. Questo innesca un circolo virtuoso che si autoalimenta, perché il singolo farà crescere, a sua volta, l’ambiente aziendale. La tensione dell’ambiente all’innovazione aumenterà progressivamente, tra risultati conseguiti, soddisfazioni personali e spirito di gruppo (il team) e di corpo (l’azienda).